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    工资福利提高了,为什么员工还是不满意?

    阅读 106 0 2018-12-19 17:11

    问:

    深圳某国有企业董事长王总:老师您好,我们是一家市国资直属国有企业,由于我们在本行业领域发展的比较早,行业上具备一定的垄断性,所以经济效益一直比较好。因此企业内部的工资福利比较高,不仅在行业内部,即便在深圳市,我们员工的收入也能排在前列。

    但是令我苦恼的是,即便我们的工资福利比较高,可是很多员工仍然在这方面不满意,新员工觉得老员工是凭资历拿的比自己多,其实工作能力与工作付出都差得太多;老员工觉得新员工才来几天,自己拼死拼活的多少年,和他们拿的收入反而差不多。

    久而久之,大家在薪酬福利上的不满转化到日常工作中,明显感觉出员工士气不高、责任互相推脱、没有人愿意出来为目标负责。

    请问:为什么企业的工资提高了,员工还是不满意呢?

    答:

    集团张老师:王总您好,您提到的您企业中遇到的管理问题,我们也遇到过相似的案例,从整体来看,您遇到的问题属于员工激励领域里的问题。

    企业员工的激励主要包括三个部分:外部激励、内部激励、自我激励。假如一个员工加入到一家企业中,他会拿自己的工资福利收入作出一系列比较,第一种比较就是和自己的同学、社会上的同行业、所处地区的平均工资水平来做比较,如果自己的工资福利等于或者高于这些比较对象,在其他变量不变的情况下,这个人就倾向于加入这家企业,这叫外部激励。

    第二种比较是跟自己所在企业内部的同事相比较,特别是跟自己同岗位、同年龄、同资历的人相比较,如果觉得在其他变量不变的,自己的收入相对于比较对象要高,那么这个人就倾向于比较满意,会继续留在企业中工作,并且具有较高的工作积极性,这叫内部激励。

    第三种比较是跟自己的付出相比较,比如说自己这个月工作付出很努力,取得了平时所没有的成果与成绩,但是在收入上并没有体现出相应的变化,那么这个人就会倾向于觉得自己在企业中干多干少一个样、干好干坏一个样,在趋利避害的意识下,这个人就会倾向于工作中减少付出、降低积极性。这叫自我激励。

    很明显,在王总您所在的企业中,由于相对于本行业、同地区薪酬总体水平比较高,那么你们企业内部员工的外部激励是不错的。这种外部激励较好的企业会有较低的员工流动率,员工辞职率不高,大多数的央企、国企都具有这种现象,但是大家不辞职并不代表会在工作中具有较高的积极性。

    通过王总您所描述的老员工与新员工之间的矛盾,我们可以看出您的内部激励做的不好。要想做好内部激励,首先就要通过一定的管理工具与管理方法,识别出在本企业中到底哪些人、哪些岗位对企业最终的战略目标贡献最大,企业在工资福利的分配上要尽量倾向于这些岗位和这些人。在企业中要树立好这种思维模式:谁为企业做的贡献多、谁对企业最终战略实现影响大,那么我就给谁高工资。但是很遗憾的是,许多企业在这方面做的并不好,虽然整体薪酬水平较高,但是在个体分配上属于撒胡椒面的方式,各个岗位均分,一个高级工程师与办公室打字员大姐的薪酬收入也差不多,忽略了一个岗位所需要的学历、技能、经验的各类因素,而只以工龄和司龄来计算薪酬差异,没有形成一个正确的薪酬观。高级人才在市场上很难替代,因此需要高薪酬激励,低级岗位在市场上很容易找到替代人员,即便他们对收入不满意、离开企业,也能很快的找到替代者。

    当然,王总您描述的问题还使我们看到了员工激励中的第三个问题,那就是自我激励。员工工作不积极、不负责,即便获取了成绩也没有受到奖励、有了错误也没有受到惩罚,久而久之员工就认为自己干与不干、干好干坏都是一个样子。在趋利避害的思维基础上,许多员工就开始选择了逃避,拿着工资混日子、熬年头,熬完一年就涨一级工资。由于没有对一个时期内员工的工作成果作出准确科学的评价,造成员工自我激励的丧失,失去了工作中的热情主动。在王总您的企业中,薪酬的导向作用没有给员工树立了一个正确的薪酬价值观,在企业中要想高收入、要想获得提升,必须要靠工作中的努力以及优秀的工作成果,光靠熬年头、混资历是远远不够的。

    在企业的三个激励中,外部激励依靠市场薪酬调查来获得;内部激励通过岗位价值评估来取得;自我激励通过运行良好的绩效考核体系来取得。虽然我们在这里说的是薪酬问题,但是由于薪酬绩效共同组成企业员工激励体系,在解决问题时我们还是要两个方面来综合考虑、共同解决。

     

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    标签: 工资福利

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